Hire for attitude, train for skills ist ja ein alter Hut aber aktueller denn je….Viele der heutigen Führungskräfte gehen mit einer über viele Jahre antrainierten und heute schädliche Haltung ans Werk ohne sich dessen bewusst zu sein. Selbst die Vorstände mit denen ich arbeitete, sind so im Hamsterrad und in der Aktion verstrickt, dass sie immer Gefahr laufen, reaktiv oder aktivistisch zu sein und wenig steuernd auf der Kommandobrücke. Ein Zustand, den alle beklagen und an dem wir immer arbeiten: Raus aus den Reiz-Reaktionsmustern der Vergangenheit, raus aus dem Maschinenraum und rein in die Kommandobrücke.

Eine meiner Beobachtungen dabei ist, dass eine neue Haltung bei Leadern erforderlich ist für die heutigen Fragestellungen und dass es weniger an harten Kenntnissen oder Know-how liegt, sondern am inneren Zustand und angelernten Mustern, um als (Top-)Führungskraft heute erfolgreich zu sein. Das wird bei gestandenen Führungskräften dadurch erschwert, dass sie unter ganz anderen Führungsprämissen sozialisiert wurden. Erfolgreich war, wer sich durchsetzt, wer andere von seiner Sicht überzeugt – das steckt in jeder Pore.

Kein Wunder! Vor 30 Jahren war der größte Teil der Führungskräfte der Meinung, dass sie deswegen Chef sind, weil sie es am besten wissen. Bei nicht nur wenigen ist das heute noch der Fall. Das Expertentum war lange die weitverbreitete Haltung bei Führungskräften. Ideen und Wissen wurde zurückgehalten und geschützt und galten als machtsichernd und autoritätsgebend. In Teammeetings  und bilateralen Gesprächen geht es im Expertenstil darum, andere von der eigenen Meinung und Expertise zu überzeugen. Zuhören, um den Ansatzpunkt zu finden mit der eigenen Überzeugung zu punkten war und ist bei vielen heute immer noch sehr ausgeprägt.

Dann kam die Einsicht, dass das Knowhow der Mitarbeiter stärker gehoben werden könnte und Zielvereinbarungen,flankiert von predict und control, zogen überall ein.

Bis heute verstehen sich die meisten Führungskräfte in der Rolle zu entscheiden. Zunächst zu entscheiden, was das gewünschte Output sein muss und dann über Zielvereinbarungen im Unternehmen zu kaskadieren. Und dann über die Leistung einzelner zu entscheiden, das sich oft in individuellen Boni niederschlägt.  Führungskräfte führen überwiegend über Einzeltermine mit den direkt reports, in denen einzelne Sachverhalte und Probleme besprochen werden und bilateral dafür Lösungen gesucht werden.

Beide Führungsformen, das Expertentum und das Führen über das Setzen von Zielen, sind heute noch die dominianten Formen und kommen oft in Mischformen daher. Die dahinter liegende Haltung ist es, zu wissen, welche Ziele die richtigen sind, diese zu setzen und dann zu kontrollieren und die Mitarbeiter dazu zu motivieren. Hier sind Führungskräfte die Hauptdarsteller. Der CEO bestimmt den Börsenkurs!

Daneben bildet sich -gepusht durch die Dynamik der Digitalisierung- eine neue Form aus, die bisher bei uns nur einzelne Pioniere voll verinnerlicht haben.

Die Forschung nennt das: Catalyst Leadership oder auch Leadership Agility. Der Treiber dieser neuen Form von Führung ist die Erkenntnis, dass in der dynamischen und komplexen Arbeitswelt von Heute und Morgen die bisherigen Herangehensweisen meist zu unterkomplexen und unbefriedigenden und wenig nachhaltigen Lösungen führen. Eric Schmidt , der ehemaligen CEO von Google sagte schon vor einigen Jahren, dass er nicht weiß, was das neue große Ding im Markt sein würde, aber, dass Google alles dafür täte, diejenige Firma zu sein, die es entwickelt und auf den Markt bringt. Die Führungsinstrumente targetsetting, predict und control stoßen an ihre Grenzen.

Schaut man tiefer in die Unternehmen, die heute schon sehr weit sind mit agilen Organisationen und einer neuen Art der Führung, dann findet man viele Parallelen, völlig unabhängig ob es digitale oder analoge Businessmodelle sind. Viele dieser Parallelen fangen mit „co-„ an, wie Co-operation und Co-creation aber auch wirkliches Empowerment und dezentrale Entscheidungsfindungen und Feedbackorientierung zeichnen diese neueren Ansätze aus. Sie sind in sehr erfolgreichen Organisationen, wie Netflix oder aber auch Buurtzorg, einem der erfolgreichsten heutigen Pflegedienstanbieter bereits zu finden und viele Unternehmen sind am Adaptieren, Ausprobieren und in Bewegung in diese Richtung.

Meiner Wahrnehmung nach sind die allermeisten Führungskräfte und auch die Topexecutives sehr lernbereit und auch mit erheblichem Druck zur Weiterentwicklung konfrontiert. Viele der Maßnahmen scheitern aber, da sie nur äußere Parimeter von Entwicklung adressieren.

Für erfolgreiche Entwicklung braucht es nicht nur die outside-in Dimension, in der Skills entwickelt werden, die Führungskräfte in die Lage versetzt, in komplexen und schnell verändernden Umfeldern erfolgreich zu sein, d.h. adaptiv auf äußere Veränderungen zu reagieren.

Der mindestens ebenso wichtige Faktor ist die inside-out Dimension, in der emotionale und mentale Fähigkeiten entwickelt werden und die eigene Haltung, um die neuen Anforderungen erfolgreich handeln zu können

Viele meine Kunden berichten von Terminen, die sie schon genervt betreten, weil sie eigentlich Wichtigeres zu tun haben oder weil die Meinung der anderen ihnen gegen den Strich geht. Oft sind sie auch im Kopf ganz woanders. Mit so einer Haltung kann aus der investierten Zeit nichts Großartiges entstehen. Ein großer Gamechanger ist, wenn man in Meetings mit folgender Haltung geht: „Ich honoriere die Zeit, die wir gemeinsam aufwenden und gehe interessiert rein. Ich will niemanden von meiner Position überzeugen. Ich höre aufmerksam zu, ich versuche die Standpunkte der anderen gut zu verstehen. Und dann sehen wir, was oder wen wir noch brauchen, um mit unseren unterschiedlichen Sichtweisen eine Lösung zu generieren, die keiner von uns alleine erreicht hätte“

Klingt trivial, braucht aber bei der Getriebenheit der Arbeitstage und der bestehenden Sozialisierung in deutschen Führungsetagen ein bewusstes Innehalten und Ausrichten vor jedem Termin. Dann aber setzt diese Haltung unglaubliche Kräfte frei und generiert tolle Lösungen. Das berichten auch meine Kunden.

Mein Appell ist daher: Macht to-be-Listen und nicht to-do-Listen. Der Erfolg liegt in der inneren Haltung!