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Voll im Plan oder voll verrannt?

Haben Sie schon mal was vom Plan Continuation Bias gehört? Er gehört zur Liste der bekannten Wahrnehmungsverzerrungen, die wir kennen und kann dann auftreten, wenn wir unter Druck einem Plan folgen. Wie bei allen Bias, d.h. Verzerrungen des Wahrnehmens, Denkens und Urteilens läuft das meist unbewusst und wenig erkennbar für uns ab. Ich nehme diesen Bias bei meinen Kunden als „get-there-itis“ wahr  und vor allem dann, wenn das Ziel schon ganz nah ist. Dann wird gerne plötzlich alles ausgeblendet, was störend ist, das Ziel zu erreichen. Leider manchmal auch ganz Wichtiges. Meine Kunden sagen dann, jemand habe sich verrannt.

Verrennen kann man sich in jedem Plan, vor allem wenn Druck auf dem Kessel ist. Ein Bereich, an dem Druck und Ausnahmesituationen zum Normalen gehören, ebenso wie klare Ablaufpläne sind Notaufnahmen. Ein leider bestürzendes Beispiel für den Plan Continuation Bias ist ein Fall, der sich tatsächlich ereignet hat. Klassische Situation für eine Notaufnahme: Patient mit Atemstillstand. Wie in solchen Situationen vorgesehen, hat das Ärzteteam sofort begonnen, ein Intubieren zur Beatmung über einen Beatmungsschlauch durchzuführen. Dabei gab es massive Probleme und das Team hat mehrmals den Schlauch gewechselt, da er nicht durch die Luftröhre ging. Nach einigen  Minuten hat eine Schwester angemerkt, dass ein Luftröhrenschnitt vielleicht eher der richtige Weg sei, wurde aber von den Ärzten nicht gehört oder nicht beachtet. Nach 21 Minuten wurde der Patient für tot erklärt. Bei der Aufarbeitung was vorgefallen ist, konnte sich keiner der Akteure erklären, wie es dazu kommen konnte. Sie waren im Tunnel und haben stur ihren ursprünglichen Plan verfolgt. In Notaufnahmen sind heute daher meist in den Abläufen Kontrollpunkte verankert, um herauszutreten und den Plan Continuation Bias zu vermeiden.

Eines der wohl  bekanntesten und auch dramatischen Beispiele für einen Plan Continuation Bias führte zur ersten Ölpest im Jahr 1976. Bei der Havarie des Öltankers ‚Torrey Canyon‘ vor der englischen Küste flossen etwa 120.000 Tonnen Rohöl ins Meer. Die Havarie ging als erste große Ölpest in die Geschichte ein und hatte zur Folge, dass die maritimen Notfallpläne und Ablaufpläne weltweit überarbeitet wurden. Die Frage, die sich damals jeder stellte war: „Wie konnte es passieren, dass ein äußerst erfahrener Tankerkapitän mit erfahrener Crew ein Unglück dieses Ausmaßes verursacht?“

Bei der Aufarbeitung des Unglücks kamen verrückte Dinge ans Licht, die sich der Kapitän und sonst auch niemand erklären konnte. Der Kapitän landete nach dem Unglück in der Psychiatrie. Durch die intensive Aufarbeitung wissen wir heute: Die Mannschaft war unter Zeitdruck, da sie viele Stunden hinter Plan lag. Deswegen entschied der Kapitän eine andere Route zu nehmen und statt um die Inselgruppe vor Englang mitten durch sie hindurch zu navigieren. Von den beiden dort gegebenen Schiffstraßen wählte er noch zur Verwunderung aller die engere aber kürzere- wahrscheinlich auf seine Erfahrung und die der Crew vertrauend. Der 1. Offizier hatte große Zweifel, die ungehört blieben und hat als der Kapitän schlief, den Kurs eigenmächtig geändert. Der Kapitän jedoch hat unter großer Wut den Kurs nach seinem Aufwachen sogleich korrigieren lassen. Darauf hin nahm das Unglück seinen Lauf. Eine Schlechtwetterfront zog auf und die Mannschaft zog ohne Not aber mit vollem Fokus den gefassten Plan trotz aller Widrigkeiten durch. Keiner widersprach mehr, alle arbeiteten höchst konzentriert daran, das Schiff auf Kurs zu halten und mit hoher Geschwindigkeit voranzukommen. Obwohl es viele Gelegenheiten gab, den Kurs zu korrigieren und die Geschwindigkeit wenigstens zu drosseln, hat der Kapitän und die Crew keine dieser Gelegenheiten genutzt. Letztlich lief der Tanker auf ein Riff auf und zerbrach dann in der Mitte und das Öl lief aus. In einem späteren bewegenden Interview in der Psychiatrie war der Kapitän immer noch fassungslos, warum er im Verlauf den Plan nicht geändert oder zumindest angepasst hat.

Bis heute wird dieses Vorgehen als bekanntestes Beispiel genannt, was unser Unterbewusstsein unter Druck mit uns anstellen kann. Plan Continuation Bias bedeutet, am Plan festzuhalten, selbst wenn eine veränderte Situation eigentlich eine Planänderung erfordert. Wir können uns alle in eine Vorgehensweise und einen Plan unbewusst verrennen, selbst als 57 jähriger erfahrener Kapitän mit einem beindruckend positiven track record.

Auch wenn sie keine so drastischen Beispiele erleben, haben meine Kunden alle schon die Erfahrung gemacht, dass man sich leicht im Plan oder dem Blick aufs Ziel verrennen kann.

Wie also schaffen wir es bei veränderten Rahmenbedingungen nicht in die „get-there-itis“ zu verfallen und das Ziel im Auge, den Plan unreflektiert durchzuziehen?

Wer noch mehr dazu hören möchte: Im von mir sehr geschätzten  Podcast „Cautionary Tales“ gibt es zwei Episoden, die vom Plan Continuation Bias handeln. In „Rocks ahead“ und „Beverly Hills Supper Club“ kommt plastisch zum Ausdruck, dass wir ungern unsere Richtung wechseln, sind wir erst einmal losgelaufen.

„Get-there-itis“ befällt uns alle mal. Jeder kennt gelegentlich, auf das Ankommen am Ziel fixiert zu sein. Daran ist nichts falsch – außer wir sind so fixiert, dass wir nicht mehr erkennen, dass das Ziel ein anderes sein sollte oder der Weg dorthin angepasst werden sollte.  Dabei ist da viel vermeidbar, wie die Luft- und Raumfahrtindustrie erfolgreich beweist. In diesen Managementbereichen mit per se hohem Druck, werden im Projektdesign und in Prozesse und Abläufe besondere Zeiten eingeplant, in denen alle Kritik zum Vorgehen geäußert werden soll. Kritische und andersdenkende Stimmen sollen in diesen bewussten Phasen zu Wort kommen, um sich dann noch Verarbeitung wieder voll der Realisierung des Projektes zu verschreiben.  Im Crew Resource Management für Piloten werden sehr erfolgreich so viel wie mögliche kritische Stimmen zum Stand und Plan eingeholt, um den Plan Continuation Bias in Drucksituationen zu vermeiden. Das kann in allen Teamset-ups genutzt werden.

Planen Sie regelmäßig als feste Bausteine Kritik-Sessions in alle Abläufe, Projekte und Pläne mit ein, in denen dann bewusst und aufmerksam und vor allem gewollt Kritik, kritische Stimmen und andere Meinungen gehört und verarbeitet werden. Je öfter, das geschieht, desto besser werden alle Beteiligte im Umgang mit Kritik und desto geringer ist es, dem Plan Continuation Bias in der nächsten Drucksituation zum Opfer zu fallen. Auf für Individuelle Projekte kann es hilfreich sein, gezielt nach anderen Meinungen und Kritik zu fragen und dafür gezielt Blöcke einzubauen. So kann das Risiko eines Tunnelblicks und einer unbewussten Wahrnehmensverzerrung reduziert werden. Es lohnt sich.

Viel Erfolg dabei!