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Gerade kam ein Anruf eines Geschäftsführers, er wolle an seinem Imposter Syndrom arbeiten. Ich zucke beim Nennen des Begriffes zusammen, und frage mich, ob das ein Modethema geworden ist. Es kommt seit 2-3 Jahren auffällig häufig vor. Der Begriff „Syndrom“ klingt fälschlicherweise wie eine Krankheit, was es aber nicht ist. Meine Recherchen zeigen, dass der Anrufer in guter Gesellschaft zu sein scheint und ggf. mehr mit Albert Einstein und Penélope Cruz  und vielen anderen sehr erfolgreichen Menschen gemeinsam hat, als er denkt: Alle sehr erfolgreich. Und sie litten oder leiden unter Selbstzweifeln. Wie ein Schwindler habe sich Einstein wegen der aus seiner Sicht übertriebenen Wertschätzung für ihn gefühlt. Jeder Dreh beginne für sie mit der Angst rauszufliegen, sagte Cruz. Die Angst, man sei nicht so gut, wie ein anderer glaubt und die Angst, aufzufliegen, hat einen Namen: „Hochstapler-Syndrom“ oder auch „Impostor-Phänomen“. Eigentlich meint es das Gegenteil: ein extremes Tiefstapeln.

Entdeckt wurde das Phänomen 1978. Die Psychologinnen Pauline Clance und Suzanne Imes hatten beobachtet, dass viele Frauen trotz großer Erfolge nicht an ihre Kompetenz glaubten. Sie hielten das für ein überwiegend weibliches Problem. Das wurde in den letzten 30 Jahren jedoch revidiert: Männer und Frauen sind gleichermaßen betroffen. „Männer reden nur weniger darüber und machen es mit sich selbst aus“, sagt Sonja Rohrmann, Dekanin und Professorin für Psychologie an der Goethe-Universität Frankfurt am Main.

Studien belegen, dass fast jede zweite Führungskraft schon Erfahrungen mit dem Impostor-Phänomen gemacht hat. Je erfolgreicher, desto wahrscheinlicher.

Dabei ist das Imposter Syndrom keine Krankheit, sondern ein  Persönlichkeitsmerkmal. Ich halte den Begriff „Syndrom“ daher für total irreführend, er sollte nicht verwendet werden.

Bekommt jemand, der tatsächlich betroffen ist, eine neue Aufgabe zugewiesen, dann startet der Zyklus der Gefühle des Hochstaplerseins, von Ängsten und Selbstzweifel, der Angst vor Misserfolgen und dem Abwerten der eigenen Fähigkeiten und selbst von Lob Dritter. Im schlimmsten Fall entstehen Schuldgefühle aufgrund von Erfolgen. Dabei ist mir besonders wichtig zu betonen, dass Unsicherheit, die wir alle einmal empfinden, und mit der wir umzugehen lernen können, klar hiervon abzugrenzen ist. Nicht jeder Selbstzweifel, Phasen von Unsicherheit oder Angst bedeuten ein Imposter Phänomen.

Für  Imposter Betroffene ist der erste Schritt zur Überwindung des Hochstapler Gefühls, zunächst anzuerkennen, dass es existiert. Gerade für Führungskräfte, kein leichter Schritt. Dazu können eine ganze Reihe von kognitiven Methoden sinnvoll und hilfreich sein, in denen der gedankliche Prozess betrachtet wird, der im Kopf der Betroffenen abläuft. Ein guter Weg, um das Hochstapler-Syndrom zu bekämpfen ist, die eigenen Gefühle von den Tatsachen zu trennen. 

Die Conscious Leadership Group nennt das „Tatsachen vs. Geschichten“. Tatsachen sind beobachtbare Wahrheiten – Dinge, die eine Videokamera aufnimmt. Geschichten sind, wie wir diese Tatsachen interpretieren. 

Wir können unser Hirn nicht davon abhalten, Geschichten zu erschaffen, aber wir können uns auf die Tatsachen konzentrieren. Wenn Sie nächstes Mal in einer Situation sind, in der Sie sich wie ein Hochstapler oder eine Hochstaplerin fühlen, denken Sie an die Tatsachen, nicht die Geschichten über eine Situation.

Aufschreiben hilft dabei auch oft, die Gedanken besser zu sortieren.

Im Zweifel sollte therapeutische Unterstützung gesucht werden.

Doch selbst bei einem bestehenden Imposter Phänomen ist es wichtig, zu sehen, dass der bestehende Selbstzweifel zu vielen Kompetenzen und Skills bei den Betroffenen geführt hat, von denen sie profitieren. So sind Tiefstapler oft ganz hervorragende Führungspersönlichkeiten. Warum? Nun, weil sie…

• kein überzogenes Ego haben
• viel einfühlsamer mit Mitarbeitern umgehen als Führungskräfte, die sich für überlegen halten
• überdurchschnittlich intrinsisch motiviert sind
• sehr intensiv reflektieren
• in der Regel bescheiden sind
• sich nicht in den Vordergrund drängen und
• vor allem hervorragende Arbeit leisten

Es gibt aber übrigens auch ein gegenteiliges Syndrom: den 1999 von Justin Kruger und David Dunning (Cornell University) beschriebenen Dunning-Kruger-Effekt. Inkompetente Menschen neigen dazu, die eigenen Fähigkeiten zu überschätzen, während sie tatsächliches Können anderer, kompetenterer Personen unterschätzen. Die Kombination dieses Effekts mit Varianten des Hochstapler-Syndroms hatte schon Bertrand Russell 1933 in seinem Aufsatz „The Triumph of Stupidity” provokant beschrieben: „Die grundlegende Ursache der Probleme ist, dass die Dummen todsicher und die Intelligenten voller Zweifel sind.”

Soweit würde ich nie gehen wollen. Aber klar ist, dass ein gelegentlicher Selbstzweifel, der zu Selbstreflexion, Demut und Lernen führt, sicherlich als gesund zu betrachten ist.

Wir können uns selbst das Leben und die Arbeit so richtig schwer machen: Auf vielerlei Art aber insbesondere durch unser Denken. Im Moment kommen sehr viele meiner Kunden und Kundinnen mit großer mentaler Belastung ins Coaching. Ständige Attacken aushalten und parieren müssen, in nicht endend wollender Unsicherheit entscheiden müssen,so beschreiben viele gerade ihren Berufsalltag. Ein wahrlich aufreibender Zustand!

Letzte Woche berichtete mir ein Konzernvorstand, sichtlich mitgenommen, dass ein CEO einer Tochterfirma, bei dem er von Anfang an den Eindruck fehlender Solidarität spürte, jetzt alles tut, um ihn zu schädigen und abzusägen. Er ist daher nur noch in Habachtstellung und im Kampfmodus, dauerverspannt und schläft noch schlecht.

Ich habe ihn dann die Situationen und Dialoge möglichst detailliert beschreiben lassen und war erstaunt, denn keine der Situationen hat aus meiner außenstehenden Perspektive nach Angriff ausgesehen.

Im Coaching hat mein Kunde dann entdeckt, dass er sich gerade sehr angreifbar fühlt und daher Handlungen anderer mit diesem Interpretationsfilter beurteilt. Er hat sich eingestanden, sich verunsichert und nicht mehr fest im Sattel zu fühlen.  Ein Misserfolg im letzten Jahr und die schwierigen wirtschaftlichen Bedingungen waren der Nährboden dafür.

Wir haben dann die einzelnen Situationen noch einmal intensiv beleuchtet und mein Kunde hatte ein großes Aha-Erlebnis: sein mittlerweile verhasster CEO der Tochterfirma, hat gar nicht gegen den Chef gekämpft, sondern für seine eigenen Belange, die natürlich in einigen Punkten aus der Rolle heraus konfliktär sind. Der Konzernvorstand hat Angriffe erlebt, die gar keine waren. Aus dem Gedanken heraus, angegriffen zu sein, hat mein Kunde aber viele Gegenschläge vorgenommen und die Situation hat sich durch sein Zutun massiv zugespitzt.

Ein Dauerthema im Coaching-Alltag! Wir meinen, wir sehen die Dinge richtig und glauben alles, was wir denken. Die Bedeutung von Situationen bestimmen nämlich wir, durch den Rahmen, den wir ihnen geben. Wenn wir denken, das Gegenüber will uns Übles und stellt eine Bedrohung dar, ist das ebenso belastend, wie eine reale Bedrohung.

„Wir sehen die Dinge nicht, wie sie sind: Wir sehen die Dinge wie wir sind.“ Das aus dem Talmut stammende Zitat, das häufig Anäis Nin zugeschrieben wird, trifft den Punkt.  

Das menschliche Gehirn kann bauartbedingt nicht anders als zuordnen, einteilen und vergleichen. Jeder Sinneseindruck, der als Reiz  im sensorischen Teil des Hypothalamus ankommt, wird überprüft, inwiefern bereits eine Erfahrung im autobiographisches Gedächtnis und im limbischen System, unserer Gefühlswelt vorliegt: Ist er bekannt? Lässt er sich zuordnen? Gibt es Erfahrungswerte? Gibt es Zusammenhänge? Finden sich Ähnlichkeiten? Erst danach entscheidet sich, wie mit dem Sinneseindruck umgegangen werden kann.

Objektivität können wir nicht! 

Dennoch sind wir Menschen darauf angewiesen, mit unserer Umgebung in Beziehung zu gehen und uns dabei ein Bild von ihr zu machen. Solange alles unproblematisch läuft und diese Beziehungen reibungslos verlaufen, spielt es meist keine große Rolle. Wichtig wird die Unterscheidung dann, wenn es „knirscht im Getriebe“, wenn die Beziehung auf irgendeine Art problematisch wird: Missverständnisse, Wertungen, Deutungen und vieles mehr sorgen für Verletzungen, Ärger, Wut, Enttäuschung , Angst und im besprochenen Fall zu Gegenangriff und Daueranspannung.

Um dem zu begegnen hilft nur Reflexion. Manchmal sind wir Teil des Problems. Die gute Nachricht ist, dass wir dann auch Teil der Lösung sein können!

Ich höre immer wieder, dass diverse Teams besser performen und die damit verbundene Frage, ob das tatsächlich kausal ist. Ist Perspektivenvielfalt tatsächlich ein Unternehmensgewinn oder führt er doch eher zu Aufreibung und Lähmung?

Interessant ist, was meine Kunden, die überwiegend Firmenlenker sind, berichten.

Jeder meiner Kunden und Kundinnen hat schon diese beiden Erfahrungen gemacht:

Er oder sie hat schon mal ein ganz homogenes Team geführt oder war Teil eines solchen. Viele schon mehrfach. Die Zusammenarbeit in diesen Teams treibt Topführungskräften noch das Glänzen in den Augen. Man versteht sich blind und weiß, was der andere sagen will, bevor der Satz zu Ende gebracht ist. In solchen Teams gibt es kaum Reibung, da größtmögliche Gemeinsamkeit und gleiches Denken herrscht. Das ganze Energie-zehrende Aufreiben untereinander gibt es kaum, da das Gegenüber nicht als sperrig oder anstrengend empfunden wird. Eine oft beglückende und energetisch positive  Situation.

Meine Kunden berichten aber auch von den Schwierigkeiten, Missverständnissen und Streitereien in sehr diversen Teams. Wie sehr bestimmte Personen einen nerven, da sie mit abstrusen Ideen daher kommen, wo man selbst im Kopf an ganzer anderer Stelle steht. Ein Team voller Menschen mit ganz anderen Denkstrukturen, Hintergründen und gelernten Erfahrungen ist oft ein Quell des Frustes und der Aufreibung.

Aber: das diverse Team deckt viel mehr an Fähigkeiten ab, beherbergt mehr Kraft zur Innovation, das ist ein Nobrainer.

Allerdings ist das diverse Team viel schwerer zu führen und braucht andere Leadershipskills und vor allem emotionale Intelligenz, um aus der Vielfalt eine Stärke zu formen und Missverständnisse und Irritation in kraftvolle Mehrperspektivität und Innovationsfähigkeit zu wandeln.

Die als Beitragsbild angehängte Graphik des IMD Lausanne veranschaulicht deutlich:

Die  Forschung bestätigt das Erleben meiner Kunden: Diverse Teams performen schlechter, als heterogene Teams. Aber: Diverse Teams outperformen dann homogene Teams, wenn sie sehr gut geführt sind.

Dafür braucht es einen Shift von Führen durch Antworten und Ansagen zu Führen mit Fragen, einen Shift von der Fixierung auf die eigene Macht zur Ermächtigung/Empowerment der anderen, ein Zuhören und verstehen, statt von der eigenen Sicht zu überzeugen und auch die Fokussierung auf Emotionale Intelligenz – und zwar in all ihren Facetten:

1. Selbst Bewussheit
2. Selbst-Regulierung
3. Resilienz und Eigenmotivation
4. Empathie und
5. Der Fähigkeit, Andere in und mit ihren Emotionen zu managen

Einer meiner Kunden hat es auf den Punkt gebracht: “Ich brauche Führungspersönlichkeiten, die das „next level leadership“ mitbringen….”

Viele Menschen und vor allem die jüngeren Generationen tun sich schwer mit den Machtstrukturen in traditionellen Organisationen und hinterfragen die gegebenen Spielregeln. Selbst diejenigen, die geborene Politiker zu sein scheinen, oder sich mit der ein oder anderen blutigen Nase die Spielregeln der Macht angeeignet haben, fluchen nicht selten genug darüber.  Umso erfreulicher, dass sich seit Jahren eine Verschiebung abzeichnet, weg von traditionellen Strukturen und Leadership hin zu agilem Arbeiten. Liest man dann über agile Unternehmen, kommt man leicht auf den Gedanken, dass neben den vielen Vorteilen der Agilität in der neuen demokratischerer Arbeitswelt das Problem mit der Macht und den Machtstrukturen verschwindet. Ein reizvoller Gedanke für viele, doch ist das so?

Soziologen sagen, Macht sei ein „soziologisch amorphes“ Phänomen. Damit meinen sie, dass Macht in allen Formen menschlichen Miteinanders allgegenwärtig ist. Das wird schon früh sichtbar: Bereits im Kindergarten kann man beobachten, dass einigen Kindern, die Durchsetzung ihres Willens wichtiger ist, als anderen. Interessanter wird es noch bei Jugendlichen und ihren Cliquen. Ich staune immer wieder, wie klar die Rollen, wie stark die Hierarchien und die Dynamiken in der Gruppe der Jugendlichen sind, wie gut aber auch das Aufeinanderaufpassen innerhalb der Gruppe funktioniert. Es gibt Tonangeber, deren Meinung Gesetz ist und eher geduldete Außenseiter und ich muss dabei oft daran denken, dass ein provokativer Redner mal meinte, wer Organisationen verstehen will, solle die Strukturen der Streetgangs in den Bronx studieren. Soweit weg muss man aber gar nicht gehen: Man kann Machstrukturen in Ehen, Freundschaften, selbst  im Ehrenamt und in Familien erkennen, im politischen und schulischen Kontext oder in Vereinen.

Macht scheint mit uns Menschen verknüpft  und  die Suche nach einem machtfreien Raum im zwischenmenschlichen Leben wohl vergeblich. Kommt Macht nicht in Form von Hierarchie daher, dann tritt sie zu Tage in Form von Informalität, in der die Über- und Unterordnung in subtilerem Gewand daher kommt. Es gibt also die formale und die informale Macht, man könnte auch sagen:  hard und soft power.

Formale Form der Macht ist die Autorität kraft Position, die im Wesentlichen mit dem Recht von Belohnen und Bestrafen ausgestattet ist. Informelle Macht liegt in der Person des Agierenden und hat Machtquellen wie Expertise, Reife, Integrität und sogar Humor. Informal mächtige Menschen sind oft Menschen, die uns gut fühlen lassen oder die unseren Respekt genießen.

Selbst in hierarchischen Organisationen ist Macht nicht nur dem Rang geschuldet. Es gibt überall starke Meinungsmacher, die kaum hierarchische Power haben, aber dafür sehr viel informale. Und es gibt Chefs, die vergleichbar wenig Macht haben, trotz ihrer Position. Denn auch in traditionellen Strukturen müssen Chefs neben ihrer hierarchischen Macht auch über informelle Macht verfügen. Besitzen Vorgesetzte nur formale Amtsautorität und wenig persönliche Autorität, werden sie als schwache und unfähige Führungskräfte wahrgenommen. Meist ein Alptraum für alle Beteiligten!

Da Macht allgegenwärtig ist, stellt sich die natürliche Frage, wie sie in modernen und agilen Unternehmen zu finden ist. Eine gerade im Journal für Psychologie veröffentlicher Artikel von Michael W. Buch und Karin Link hat sich intensiv damit auseinandergesetzt, wie Macht in agilen Strukturen stattfindet.

Agile Organisationen verankern Entscheidungsbefugnisse in kleinen Teams oder Kreisen und  Rollen und zeichnen sich durch maximal flache Hierarchien aus. Macht tritt dann in anderen Formen auf, folgt jedoch auch dem Prinzip der Über- und Unterordnung. Letztlich geht es nach den Psychologen auf die Frage zurück: wer kann sich gegen wen durchsetzen bzw. freundlicher formuliert: wie Meinungen und Sichtweisen gewichtet werden, hängt am Ende wieder von Einflussverhältnissen, also dem Faktor Macht ab. Interessant ist, dass dem Faktor Sympathie  in der agilen Organisation eine immense Rolle zugeschrieben wird. Das gilt auch zum Thema Netzwerk. Netzwerker mit hervorragenden Kontakten nach innen und außen verfügen über größere Deutungsmacht und mehr Einfluss, was  in flachen Strukturen mehr durchschlagen kann.

Vereinfacht ausgedrückt kann man sagen: auch agile Organisationen werden wohl über formale Machtstrukturen verfügen auch wenn diese in ihrer Bedeutung abnehmen. Aber die informellen Machtquellen gewinnen an Bedeutung. Es gibt also eine Verschiebung von formaler Macht zu informaler Macht, mit allen Licht- und Schattenseiten.

Wir werden in den nächsten Jahren hierzu sicherlich viel dazu lernen. Die Wirkungsmechanismen von Macht zu verstehen ist für jede Organisationen wichtig, aber insbesondere für Unternehmen, die in der Transformation hin zu agilen Strukturen stecken, von erfolgskritischer Bedeutung.

Klar ist heute schon, dass in agilen Strukturen der Gemeinschaftswillen groß sein muss und dass manche ihren Willen zur eigenen Macht zügeln müssen. Auch in der neuen Arbeitswelt sind diejenigen erfolgreich, die etwas können, die es mit anderen können und die jemanden kennen, also ein großes Netzwerk haben. Dabei gewinnen die 2 letztgenannten deutlich hinzu.

Die emotionale Intelligenz gewinnt – auch an Macht!

Hire for attitude, train for skills ist ja ein alter Hut aber aktueller denn je….Viele der heutigen Führungskräfte gehen mit einer über viele Jahre antrainierten und heute schädliche Haltung ans Werk ohne sich dessen bewusst zu sein. Selbst die Vorstände mit denen ich arbeitete, sind so im Hamsterrad und in der Aktion verstrickt, dass sie immer Gefahr laufen, reaktiv oder aktivistisch zu sein und wenig steuernd auf der Kommandobrücke. Ein Zustand, den alle beklagen und an dem wir immer arbeiten: Raus aus den Reiz-Reaktionsmustern der Vergangenheit, raus aus dem Maschinenraum und rein in die Kommandobrücke.

Eine meiner Beobachtungen dabei ist, dass eine neue Haltung bei Leadern erforderlich ist für die heutigen Fragestellungen und dass es weniger an harten Kenntnissen oder Know-how liegt, sondern am inneren Zustand und angelernten Mustern, um als (Top-)Führungskraft heute erfolgreich zu sein. Das wird bei gestandenen Führungskräften dadurch erschwert, dass sie unter ganz anderen Führungsprämissen sozialisiert wurden. Erfolgreich war, wer sich durchsetzt, wer andere von seiner Sicht überzeugt – das steckt in jeder Pore.

Kein Wunder! Vor 30 Jahren war der größte Teil der Führungskräfte der Meinung, dass sie deswegen Chef sind, weil sie es am besten wissen. Bei nicht nur wenigen ist das heute noch der Fall. Das Expertentum war lange die weitverbreitete Haltung bei Führungskräften. Ideen und Wissen wurde zurückgehalten und geschützt und galten als machtsichernd und autoritätsgebend. In Teammeetings  und bilateralen Gesprächen geht es im Expertenstil darum, andere von der eigenen Meinung und Expertise zu überzeugen. Zuhören, um den Ansatzpunkt zu finden mit der eigenen Überzeugung zu punkten war und ist bei vielen heute immer noch sehr ausgeprägt.

Dann kam die Einsicht, dass das Knowhow der Mitarbeiter stärker gehoben werden könnte und Zielvereinbarungen,flankiert von predict und control, zogen überall ein.

Bis heute verstehen sich die meisten Führungskräfte in der Rolle zu entscheiden. Zunächst zu entscheiden, was das gewünschte Output sein muss und dann über Zielvereinbarungen im Unternehmen zu kaskadieren. Und dann über die Leistung einzelner zu entscheiden, das sich oft in individuellen Boni niederschlägt.  Führungskräfte führen überwiegend über Einzeltermine mit den direkt reports, in denen einzelne Sachverhalte und Probleme besprochen werden und bilateral dafür Lösungen gesucht werden.

Beide Führungsformen, das Expertentum und das Führen über das Setzen von Zielen, sind heute noch die dominianten Formen und kommen oft in Mischformen daher. Die dahinter liegende Haltung ist es, zu wissen, welche Ziele die richtigen sind, diese zu setzen und dann zu kontrollieren und die Mitarbeiter dazu zu motivieren. Hier sind Führungskräfte die Hauptdarsteller. Der CEO bestimmt den Börsenkurs!

Daneben bildet sich -gepusht durch die Dynamik der Digitalisierung- eine neue Form aus, die bisher bei uns nur einzelne Pioniere voll verinnerlicht haben.

Die Forschung nennt das: Catalyst Leadership oder auch Leadership Agility. Der Treiber dieser neuen Form von Führung ist die Erkenntnis, dass in der dynamischen und komplexen Arbeitswelt von Heute und Morgen die bisherigen Herangehensweisen meist zu unterkomplexen und unbefriedigenden und wenig nachhaltigen Lösungen führen. Eric Schmidt , der ehemaligen CEO von Google sagte schon vor einigen Jahren, dass er nicht weiß, was das neue große Ding im Markt sein würde, aber, dass Google alles dafür täte, diejenige Firma zu sein, die es entwickelt und auf den Markt bringt. Die Führungsinstrumente targetsetting, predict und control stoßen an ihre Grenzen.

Schaut man tiefer in die Unternehmen, die heute schon sehr weit sind mit agilen Organisationen und einer neuen Art der Führung, dann findet man viele Parallelen, völlig unabhängig ob es digitale oder analoge Businessmodelle sind. Viele dieser Parallelen fangen mit „co-„ an, wie Co-operation und Co-creation aber auch wirkliches Empowerment und dezentrale Entscheidungsfindungen und Feedbackorientierung zeichnen diese neueren Ansätze aus. Sie sind in sehr erfolgreichen Organisationen, wie Netflix oder aber auch Buurtzorg, einem der erfolgreichsten heutigen Pflegedienstanbieter bereits zu finden und viele Unternehmen sind am Adaptieren, Ausprobieren und in Bewegung in diese Richtung.

Meiner Wahrnehmung nach sind die allermeisten Führungskräfte und auch die Topexecutives sehr lernbereit und auch mit erheblichem Druck zur Weiterentwicklung konfrontiert. Viele der Maßnahmen scheitern aber, da sie nur äußere Parimeter von Entwicklung adressieren.

Für erfolgreiche Entwicklung braucht es nicht nur die outside-in Dimension, in der Skills entwickelt werden, die Führungskräfte in die Lage versetzt, in komplexen und schnell verändernden Umfeldern erfolgreich zu sein, d.h. adaptiv auf äußere Veränderungen zu reagieren.

Der mindestens ebenso wichtige Faktor ist die inside-out Dimension, in der emotionale und mentale Fähigkeiten entwickelt werden und die eigene Haltung, um die neuen Anforderungen erfolgreich handeln zu können

Viele meine Kunden berichten von Terminen, die sie schon genervt betreten, weil sie eigentlich Wichtigeres zu tun haben oder weil die Meinung der anderen ihnen gegen den Strich geht. Oft sind sie auch im Kopf ganz woanders. Mit so einer Haltung kann aus der investierten Zeit nichts Großartiges entstehen. Ein großer Gamechanger ist, wenn man in Meetings mit folgender Haltung geht: „Ich honoriere die Zeit, die wir gemeinsam aufwenden und gehe interessiert rein. Ich will niemanden von meiner Position überzeugen. Ich höre aufmerksam zu, ich versuche die Standpunkte der anderen gut zu verstehen. Und dann sehen wir, was oder wen wir noch brauchen, um mit unseren unterschiedlichen Sichtweisen eine Lösung zu generieren, die keiner von uns alleine erreicht hätte“

Klingt trivial, braucht aber bei der Getriebenheit der Arbeitstage und der bestehenden Sozialisierung in deutschen Führungsetagen ein bewusstes Innehalten und Ausrichten vor jedem Termin. Dann aber setzt diese Haltung unglaubliche Kräfte frei und generiert tolle Lösungen. Das berichten auch meine Kunden.

Mein Appell ist daher: Macht to-be-Listen und nicht to-do-Listen. Der Erfolg liegt in der inneren Haltung!

Haben Sie schon mal was vom Plan Continuation Bias gehört? Er gehört zur Liste der bekannten Wahrnehmungsverzerrungen, die wir kennen und kann dann auftreten, wenn wir unter Druck einem Plan folgen. Wie bei allen Bias, d.h. Verzerrungen des Wahrnehmens, Denkens und Urteilens läuft das meist unbewusst und wenig erkennbar für uns ab. Ich nehme diesen Bias bei meinen Kunden als „get-there-itis“ wahr  und vor allem dann, wenn das Ziel schon ganz nah ist. Dann wird gerne plötzlich alles ausgeblendet, was störend ist, das Ziel zu erreichen. Leider manchmal auch ganz Wichtiges. Meine Kunden sagen dann, jemand habe sich verrannt.

Verrennen kann man sich in jedem Plan, vor allem wenn Druck auf dem Kessel ist. Ein Bereich, an dem Druck und Ausnahmesituationen zum Normalen gehören, ebenso wie klare Ablaufpläne sind Notaufnahmen. Ein leider bestürzendes Beispiel für den Plan Continuation Bias ist ein Fall, der sich tatsächlich ereignet hat. Klassische Situation für eine Notaufnahme: Patient mit Atemstillstand. Wie in solchen Situationen vorgesehen, hat das Ärzteteam sofort begonnen, ein Intubieren zur Beatmung über einen Beatmungsschlauch durchzuführen. Dabei gab es massive Probleme und das Team hat mehrmals den Schlauch gewechselt, da er nicht durch die Luftröhre ging. Nach einigen  Minuten hat eine Schwester angemerkt, dass ein Luftröhrenschnitt vielleicht eher der richtige Weg sei, wurde aber von den Ärzten nicht gehört oder nicht beachtet. Nach 21 Minuten wurde der Patient für tot erklärt. Bei der Aufarbeitung was vorgefallen ist, konnte sich keiner der Akteure erklären, wie es dazu kommen konnte. Sie waren im Tunnel und haben stur ihren ursprünglichen Plan verfolgt. In Notaufnahmen sind heute daher meist in den Abläufen Kontrollpunkte verankert, um herauszutreten und den Plan Continuation Bias zu vermeiden.

Eines der wohl  bekanntesten und auch dramatischen Beispiele für einen Plan Continuation Bias führte zur ersten Ölpest im Jahr 1976. Bei der Havarie des Öltankers ‚Torrey Canyon‘ vor der englischen Küste flossen etwa 120.000 Tonnen Rohöl ins Meer. Die Havarie ging als erste große Ölpest in die Geschichte ein und hatte zur Folge, dass die maritimen Notfallpläne und Ablaufpläne weltweit überarbeitet wurden. Die Frage, die sich damals jeder stellte war: „Wie konnte es passieren, dass ein äußerst erfahrener Tankerkapitän mit erfahrener Crew ein Unglück dieses Ausmaßes verursacht?“

Bei der Aufarbeitung des Unglücks kamen verrückte Dinge ans Licht, die sich der Kapitän und sonst auch niemand erklären konnte. Der Kapitän landete nach dem Unglück in der Psychiatrie. Durch die intensive Aufarbeitung wissen wir heute: Die Mannschaft war unter Zeitdruck, da sie viele Stunden hinter Plan lag. Deswegen entschied der Kapitän eine andere Route zu nehmen und statt um die Inselgruppe vor Englang mitten durch sie hindurch zu navigieren. Von den beiden dort gegebenen Schiffstraßen wählte er noch zur Verwunderung aller die engere aber kürzere- wahrscheinlich auf seine Erfahrung und die der Crew vertrauend. Der 1. Offizier hatte große Zweifel, die ungehört blieben und hat als der Kapitän schlief, den Kurs eigenmächtig geändert. Der Kapitän jedoch hat unter großer Wut den Kurs nach seinem Aufwachen sogleich korrigieren lassen. Darauf hin nahm das Unglück seinen Lauf. Eine Schlechtwetterfront zog auf und die Mannschaft zog ohne Not aber mit vollem Fokus den gefassten Plan trotz aller Widrigkeiten durch. Keiner widersprach mehr, alle arbeiteten höchst konzentriert daran, das Schiff auf Kurs zu halten und mit hoher Geschwindigkeit voranzukommen. Obwohl es viele Gelegenheiten gab, den Kurs zu korrigieren und die Geschwindigkeit wenigstens zu drosseln, hat der Kapitän und die Crew keine dieser Gelegenheiten genutzt. Letztlich lief der Tanker auf ein Riff auf und zerbrach dann in der Mitte und das Öl lief aus. In einem späteren bewegenden Interview in der Psychiatrie war der Kapitän immer noch fassungslos, warum er im Verlauf den Plan nicht geändert oder zumindest angepasst hat.

Bis heute wird dieses Vorgehen als bekanntestes Beispiel genannt, was unser Unterbewusstsein unter Druck mit uns anstellen kann. Plan Continuation Bias bedeutet, am Plan festzuhalten, selbst wenn eine veränderte Situation eigentlich eine Planänderung erfordert. Wir können uns alle in eine Vorgehensweise und einen Plan unbewusst verrennen, selbst als 57 jähriger erfahrener Kapitän mit einem beindruckend positiven track record.

Auch wenn sie keine so drastischen Beispiele erleben, haben meine Kunden alle schon die Erfahrung gemacht, dass man sich leicht im Plan oder dem Blick aufs Ziel verrennen kann.

Wie also schaffen wir es bei veränderten Rahmenbedingungen nicht in die „get-there-itis“ zu verfallen und das Ziel im Auge, den Plan unreflektiert durchzuziehen?

Wer noch mehr dazu hören möchte: Im von mir sehr geschätzten  Podcast „Cautionary Tales“ gibt es zwei Episoden, die vom Plan Continuation Bias handeln. In „Rocks ahead“ und „Beverly Hills Supper Club“ kommt plastisch zum Ausdruck, dass wir ungern unsere Richtung wechseln, sind wir erst einmal losgelaufen.

„Get-there-itis“ befällt uns alle mal. Jeder kennt gelegentlich, auf das Ankommen am Ziel fixiert zu sein. Daran ist nichts falsch – außer wir sind so fixiert, dass wir nicht mehr erkennen, dass das Ziel ein anderes sein sollte oder der Weg dorthin angepasst werden sollte.  Dabei ist da viel vermeidbar, wie die Luft- und Raumfahrtindustrie erfolgreich beweist. In diesen Managementbereichen mit per se hohem Druck, werden im Projektdesign und in Prozesse und Abläufe besondere Zeiten eingeplant, in denen alle Kritik zum Vorgehen geäußert werden soll. Kritische und andersdenkende Stimmen sollen in diesen bewussten Phasen zu Wort kommen, um sich dann noch Verarbeitung wieder voll der Realisierung des Projektes zu verschreiben.  Im Crew Resource Management für Piloten werden sehr erfolgreich so viel wie mögliche kritische Stimmen zum Stand und Plan eingeholt, um den Plan Continuation Bias in Drucksituationen zu vermeiden. Das kann in allen Teamset-ups genutzt werden.

Planen Sie regelmäßig als feste Bausteine Kritik-Sessions in alle Abläufe, Projekte und Pläne mit ein, in denen dann bewusst und aufmerksam und vor allem gewollt Kritik, kritische Stimmen und andere Meinungen gehört und verarbeitet werden. Je öfter, das geschieht, desto besser werden alle Beteiligte im Umgang mit Kritik und desto geringer ist es, dem Plan Continuation Bias in der nächsten Drucksituation zum Opfer zu fallen. Auf für Individuelle Projekte kann es hilfreich sein, gezielt nach anderen Meinungen und Kritik zu fragen und dafür gezielt Blöcke einzubauen. So kann das Risiko eines Tunnelblicks und einer unbewussten Wahrnehmensverzerrung reduziert werden. Es lohnt sich.

Viel Erfolg dabei!

Das ifo Institut kam gerade mit der Meldung raus, dass 30 % der Unternehmen Produktivitätsrückgänge vermelden und wir lesen täglich über die Zunahme von physischen Erkrankungen und von Depression.

Das Homeoffice ist für große Teile der arbeitenden Bevölkerung der Arbeitsort geworden und man stellt sich die Frage: ist das ein Traum oder ein Alptraum? Die Meinung meiner Kunden geht da weit auseinander. Ein CIO meinte kürzlich, dass er endlich so arbeiten kann, wie er immer schon wollte und dass er für immer komplett im Homeoffice bleiben wollte. Er ist unter meinen Kunden aber eher ein Exot. Die meisten der Führungskräfte, mit denen ich arbeite, sitzen seit April im Homeoffice, begrüßen generell die Möglichkeiten des Homeoffices aber wünschen sich wieder Zeiten herbei, mit vielen physischen Treffen und auch – meist in modereraterem Umfang – Geschäftsreisen.  Ob man virtuelles Arbeiten nun mag oder nicht, ist bereits klar, dass das neue Arbeiten als hybrides Modell erhalten bleibt aber auch mit  Nebenwirkungen daher kommt.

Bereits während der ersten Phase der Pandemie im Frühjahr klagten meine Kunden darüber, dass deutlich mehr Zeit- und Energieaufwand erforderlich sei bei gleichzeitigem Gefühl, weniger erledigt zu bekommen. Der Kommunikationsaufwand für Führungskräfte im virtuellen Setting und einer Krise wurde von allen unterschätzt – wahrscheinlich auch wie miserabel der Netzausbau in Deutschland ist. Der meistbenutzte Satz in 2020 wird wohl: “Hörst du mich?“ sein 🙂 

Vor allem die extrovertierteren unter den Führungskräften, mit denen ich arbeite, hatten eine zusätzliche neue Herausforderung: Themen wie Selfcare, Selbstmanagement, „manage deine Energie, nicht deine Zeit“ sind mit Nachdruck auf den Plan auch der Robustesten gekommen und das Thema Resilienz hat eine neue Dimension bekommen: die des social engaging.

Meine Kunden berichten zudem durchgängig, dass etwas in Schieflage gekommen ist – bei sich und bei ihren Mitarbeitern. Dass Spaß Motivation und soziales Miteinander fehlen. Während gestern beim Lauf über den Firmenkorridor hier und da ein Schwätzchen, ein Lachen, ein Austausch beim Kaffee im kleinen Dienstweg oder nur ein Nicken im Meeting uns selbstverständlich erschienen und keine besondere Aufmerksamkeit erfuhren, fehlt genau diese soziale Interaktion. Einer meiner Kunden fasste es so zusammen: „es ist als ob wir nur noch halb zur Arbeit gehen. Die menschliche Komponente und der Spaß bleibt außen vor“.

Regelmäßige Umfragen in den großen Industrienationen ergaben bereits, dass 20-40 % über Einsamkeit klagen. Dieser Wert dürfte sich in den letzten Monaten nicht verbessert haben. Einsamkeit ist das subjektiv empfundene Gefühl, nicht die sozialen Kontakte zu haben, die man braucht. Ich habe beim Lesen des lohnenswerten Buches „Together“ von Vivek H. Murphy gerade erst gelernt, was Einsamkeit anrichtet. Studien ergeben, dass Einsamkeit nicht nur unser Risiko depressiv zu werden erhöht, sondern auch zu höherem Risiko von Herzerkrankungen, Bluthochdruck und Demenz führt und dass Menschen mit starken sozialen Beziehungen ein 50 prozentig geringeres Risiko haben, vorzeitig zu versterben.

Es kommen weitere Sorgen dazu. Einhellig besteht das Gefühl, dass irgendwie alle am Anschlag sind und von 8 Uhr morgens bis spät abends nonstop und ohne Unterbrechung in virtuellen Meetings sitzen.  Videomüdigkeit macht sich breit. Da keine oder noch weniger Zeit ist, um Emails zu bearbeiten, etwas zu durchdenken, sich auf Termine vorzubereiten, zur Toilette zu gehen oder nur Wasser zu holen, wird das parallel zu den Meetings erledigt. Sieht ja keiner, die Kamera kann ja ausgelassen werden. So ist der Bildschirm dabei meistens schwarz -auch weil die Internetzugänge in vielen Haushalten gar kein stabiles Videostreaming zulassen. Die Kommunikation gleicht dem Monolog mit dem schwarzen Loch. 

Das Starren in einen überwiegend schwarzen Bidschirm ist für viele die vorwiegende Beschäftigung geworden. Eine meiner Kundinnen berichtete mir erst letzte Woche, dass sie selbst in der Aufsichtsratssitzung ein wichtiges Thema vor komplett schwarzem Bildschirm präsentieren musste. 

Es macht nichts Gutes mit uns, wenn ein Großteil des Tages alle vor dem schwarzen Loch des Bildschirmes sitzen. Geistige Agilität, Spaß, Energieschübe und frische Ideen – fraglich!

Für Individuen und Firmen gilt es die neue Herausforderungen schnell zu bewältigen, um die Produktivität aber ebenso wichtig, auch die Kreativität, die Innovationskraft und die mentale Gesundheit und Motivation aufrecht zu halten. Der einzelne muss sich bewusster mit sich und seinen Bedürfnissen auseinandersetzen und dafür Sorge tragen, dass die Batterien geladen werden. Manage your energy, not your time ist aktueller denn je.

Firmen und ihre Führungskräfte haben mit der Aufgabe die mentale Gesundheit und soziale Einbindung ihrer Mitarbeiter zu sichern, eine neugewichtete Verantwortung bekommen, auf die viele gerade nach Antworten suchen. Es wird schon einiges dazu getan und ausprobiert. Meine Kunden berichten vom Fitnesstrainer in der virtuellen Vorstandssitzung, der alle Stunde mit Rückenübungen nicht nur Bewegung sondern auch atmosphärische Auflockerung  und Spaß in die Runde bringt. Sie erzählen von Initiativen, wie virtuellen blind dates, die sie zur sozialen Interaktion zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Bereiche initiieren, von Quizrunden am Abend, Kochabenden mit virtuellem Koch und geschicktem Lebensmittelpaket für alle Teammitglieder und vielem mehr.

Das Thema wird uns wohl alle und vor allem Personalverantwortliche noch länger beschäftigen. Ich bin gespannt!

Es sind aber nicht nur die Firmen. Jeder von uns hat die Aufgabe dazu beizutragen, auf sich und andere zu achten.

Hier ein paar einfache Tipps:

1. Startet eure Meetings immer um xx:15 Uhr, um allen zwischen den Meetings genug Zeit zu lassen.

2. Wenn möglich: Kamera immer an

3. Geht verantwortlich mit Emails um: Wie wir mit emails umgehen, weckt Erwartungen. Und zwar von anderen an uns und von uns an andere. Wer um 6 Uhr morgens bereits emails verschickt, erreicht, dass die anderen um diese Zeit bereits immer eine Reaktion erwarten und setzt die anderen unter Druck, es gleich zu tun.

4. Malt euch tägliche eine Batterie auf und markiert, wie energetisch ihr euch fühlt. Wenn die Batterie eher leer wird, dann fokussiert, auf alles, was die Energien füllt. Energy first, Business second! Das dient nicht nur der Gesundheit sondern auch den Geschäftsergebnissen.

5. Plant Zeit für Netzwerken und informellen Austausch ein – am besten mit solchen Menschen, bei denen ihr euch immer besser fühlt. Kreativität und neue Ideen brauchen das bewusste Heraustreten aus dem Hamsterrad.

Nicht nur Studien zeigen, dass wenn wir in self care investieren, wir nicht nur unser burnout Risiko minimieren und unser Energielevel besser ist, sondern dass wir auch besser im Job sind, weniger Fehler machen und kreativer sind.

Was immer schon galt, hat jetzt besondere Brisanz: Managen Sie Ihre Energie, nicht Ihre Zeit!

Die meisten meiner Kunden sitzen nun in der 5. Woche im Homeoffice und die Coronabedingten Beschränkungen werden zumindest auf absehbare Zeit weitergehen. Inhaltlich gewaltig unter Druck und managementmäßig viele im ungemütlichen und herausfordernden Neuland  ist die volle Energie gefragt. Bei allen!

Gerade im Homeoffice ist es aber für viele schwer, die Energie aufzuladen und hoch zu halten.

Einer meiner Kunden, ein Vorstand, sitzt neuerdings vor Glitzer- Kinderpostern  in den Kinderzimmern seiner kleinen Töchter. Er meint lachend, da wären die Kinder nie aber sonst überall im Haus. Ihm fehlen die Kontakte, die physischen Meetings, die Energie, die durch regen Austausch im Raum entsteht. Wie so viele bemerkt er erst jetzt, wie viel Energie er aus dem Kontakt mit anderen zieht und wie eingeschränkt das auf Distanz möglich ist.

Eine andere Kundin bemerkt, wie ihr die Bewegung und die Umgebung des Büroalltags fehlen. Sie denkt wehmütig an die Strecken, die auf dem Firmengelände zurückgelegt werden mussten, von Meeting zu Meeting oder zum Mittagessen. Strecken, die man sich bewegt und dabei noch viele Eindrücke bekommt. Die Kollegen, die sich austauschen, konzentriert arbeiten oder lachen; das alles fehlt ihr plötzlich. Dazu kommt, dass Telefonkonferenzen ihr wie Kommunikation mit schwarzen Löchern vorkommen und selbst bei Videokonferenzen nicht mehr gut eingeschätzt werden kann, was andere denken, da die Körpersprache nicht mehr richtig wahrgenommen werden kann.

Ein eigentlich immer sehr energiegeladener Geschäftsführer erzählt er komme sich vor, wie in Einzelhaft und fühle sich schlapp, obwohl er sonst deutlich mehr bewältigt bekommt am Tag, als jetzt. Er sagt, sein Team hätte sich zwar mittlerweile ganz gut auf die ständigen Videosessions eingeschwungen und er registriert, dass sie sich jetzt währenddessen bilateral Messages zuschicken, um die Bälle hin und her zu werfen und sich argumentativ abzustimmen. Was vorher mit einem Blick und einer Geste erreicht wurde, muss jetzt durch Nachrichten erfolgen. Alles sehr anstrengend findet er. Er hat das Gefühl, schon ewig, auf jedem Fall länger als 4 Wochen in dieser Misere zu hängen und war gereizt, als sein Vater zu ihm meinte: “erstaunlich dass nach nur  eineinhalb Wochen die Fallzahlen schon zurückgehen“. Für seinen Vater im Ruhestand hat sich kaum was geändert. Für ihn hat sich das Leben komplett auf den Kopf gestellt, das Zeitgefüge hat sich verrückt und wird unterschiedlich wahrgenommen.

Was für jeden von uns und speziell für Führungskräfte immer gilt, seine Energie zu managen, dem kommt jetzt noch höhere Bedeutung zu. Für Führungskräfte ist die wichtigste Aufgabe in der Krise, sich selbst und die eigene Energie zu managen. Dafür braucht es Reflektion und eine bewusste Auseinandersetzung und derzeit auch ungewöhnliche Maßnahmen. Dem einen tut gut Hampelmänner zu springen zwischen den Terminen, um die Energie in Fluss zu bringen, und dem anderen vielleicht zu singen. Wichtig ist, dass wir alle achtsam mit unserer Energie umgehen. Malen Sie ruhig eine Batterie auf und visualisieren Sie täglich, wo ihre Energie steht. Gerade jetzt braucht es eine Besinnung auf sich und einen bewussten Umgang mit unserer Energie. Denn:

Nur wer sich selbst managen kann, kann das auch mit der Krise!

Ein altes asiatisches Sprichwort sagt: „willst du ein Unternehmen ruinieren, dann schenke ihm erst einmal 30 Jahre Erfolg“

Das scheint auch auf persönliche Karrieren anwendbar. In der Wirtschaftspresse lesen wir dazu täglich neue Geschichten. Einst der hochgejubelte Superstar und dann plötzlich der tiefe Fall. Scheinbar ohne Ankündigung. Eben vom Hero zum Zero.

In meinen vielen Jahren in der Industrie habe ich einige Sterne aufglühen und wieder verglühen sehen.  Das Muster dahinter scheint immer das gleiche zu sein. Es passiert auf zwei Ebenen, einer persönlichen und einer strukturellen.  Auf der persönlichen Seite verliert der Erfolgreiche und Hochgejubelte  mehr und mehr den kritischen Blick auf sich und hält sich zunehmend für schlauer und besser, als andere. Er/sie glaubt gerne, dass der Puderzucker, mit dem er überzogen wird, nicht nur Hülle sondern auch Substanz ist. Einher geht das mit weniger bis gar nicht mehr Zuhören, kritische Stimmen abschmettern, andere für dumm erklären und dem Um-sich-Scharen von Jasagern und Schwachen.  Auf der strukturellen Seite kommt hinzu, dass die Kontrollorgane und Vorgesetzten immer weniger hinsehen, wenn Erfolg geliefert wird. Vieles wird lange toleriert und das Meiste wahrscheinlich dank der zu langen Leine tatsächlich nicht gesehen. Je erfolgreicher, desto größer die Freiheiten, desto größer die Anhäufung von Macht in einer Person. Erst wenn es nicht mehr läuft und alles schon massiv in Schieflage ist, geht der Chef, der Aufsichtsrat, der Investor oder die jeweilige Kontrollinstanz wieder nah ran und ins Detail, die Leine wird angezogen. Im schlimmsten Fall der Manager entlassen und sogar haftbar gemacht.

Dann gibt es wieder einen, der vom Hero zum Zero wurde. Einen mehr. Gut für die Presse. Die Presse liebt diese Wirtschaftshelden, sie geben immer eine gute Geschichte ab: im Aufstieg und im Fall.

Wenn Sie aber einer dieser gefeierten Superhelden sind in ihrer Firma oder wenn Sie in einer solchen Firma arbeiten oder sie gar überwachen: Läuten Sie die Alarmglocken! Es gibt kein Heldentum in der Wirtschaft, nur großartige Leader und weniger großartige.

Wer große Verantwortung trägt, hat damit verbunden zuallererst die Verantwortung, sich selbst  kritisch  hinterfragen zu können und Menschen um sich zu scharen, die dabei helfen:  Ein starkes Kontrollgremium, starke Kollegen und starke kritische Mitarbeiter.

Schön, dass ich als Coach meine Kunden auch bei dieser nicht einfachen Aufgabe unterstützen kann.