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Haben Sie schon mal was vom Plan Continuation Bias gehört? Er gehört zur Liste der bekannten Wahrnehmungsverzerrungen, die wir kennen und kann dann auftreten, wenn wir unter Druck einem Plan folgen. Wie bei allen Bias, d.h. Verzerrungen des Wahrnehmens, Denkens und Urteilens läuft das meist unbewusst und wenig erkennbar für uns ab. Ich nehme diesen Bias bei meinen Kunden als „get-there-itis“ wahr  und vor allem dann, wenn das Ziel schon ganz nah ist. Dann wird gerne plötzlich alles ausgeblendet, was störend ist, das Ziel zu erreichen. Leider manchmal auch ganz Wichtiges. Meine Kunden sagen dann, jemand habe sich verrannt.

Verrennen kann man sich in jedem Plan, vor allem wenn Druck auf dem Kessel ist. Ein Bereich, an dem Druck und Ausnahmesituationen zum Normalen gehören, ebenso wie klare Ablaufpläne sind Notaufnahmen. Ein leider bestürzendes Beispiel für den Plan Continuation Bias ist ein Fall, der sich tatsächlich ereignet hat. Klassische Situation für eine Notaufnahme: Patient mit Atemstillstand. Wie in solchen Situationen vorgesehen, hat das Ärzteteam sofort begonnen, ein Intubieren zur Beatmung über einen Beatmungsschlauch durchzuführen. Dabei gab es massive Probleme und das Team hat mehrmals den Schlauch gewechselt, da er nicht durch die Luftröhre ging. Nach einigen  Minuten hat eine Schwester angemerkt, dass ein Luftröhrenschnitt vielleicht eher der richtige Weg sei, wurde aber von den Ärzten nicht gehört oder nicht beachtet. Nach 21 Minuten wurde der Patient für tot erklärt. Bei der Aufarbeitung was vorgefallen ist, konnte sich keiner der Akteure erklären, wie es dazu kommen konnte. Sie waren im Tunnel und haben stur ihren ursprünglichen Plan verfolgt. In Notaufnahmen sind heute daher meist in den Abläufen Kontrollpunkte verankert, um herauszutreten und den Plan Continuation Bias zu vermeiden.

Eines der wohl  bekanntesten und auch dramatischen Beispiele für einen Plan Continuation Bias führte zur ersten Ölpest im Jahr 1976. Bei der Havarie des Öltankers ‚Torrey Canyon‘ vor der englischen Küste flossen etwa 120.000 Tonnen Rohöl ins Meer. Die Havarie ging als erste große Ölpest in die Geschichte ein und hatte zur Folge, dass die maritimen Notfallpläne und Ablaufpläne weltweit überarbeitet wurden. Die Frage, die sich damals jeder stellte war: „Wie konnte es passieren, dass ein äußerst erfahrener Tankerkapitän mit erfahrener Crew ein Unglück dieses Ausmaßes verursacht?“

Bei der Aufarbeitung des Unglücks kamen verrückte Dinge ans Licht, die sich der Kapitän und sonst auch niemand erklären konnte. Der Kapitän landete nach dem Unglück in der Psychiatrie. Durch die intensive Aufarbeitung wissen wir heute: Die Mannschaft war unter Zeitdruck, da sie viele Stunden hinter Plan lag. Deswegen entschied der Kapitän eine andere Route zu nehmen und statt um die Inselgruppe vor Englang mitten durch sie hindurch zu navigieren. Von den beiden dort gegebenen Schiffstraßen wählte er noch zur Verwunderung aller die engere aber kürzere- wahrscheinlich auf seine Erfahrung und die der Crew vertrauend. Der 1. Offizier hatte große Zweifel, die ungehört blieben und hat als der Kapitän schlief, den Kurs eigenmächtig geändert. Der Kapitän jedoch hat unter großer Wut den Kurs nach seinem Aufwachen sogleich korrigieren lassen. Darauf hin nahm das Unglück seinen Lauf. Eine Schlechtwetterfront zog auf und die Mannschaft zog ohne Not aber mit vollem Fokus den gefassten Plan trotz aller Widrigkeiten durch. Keiner widersprach mehr, alle arbeiteten höchst konzentriert daran, das Schiff auf Kurs zu halten und mit hoher Geschwindigkeit voranzukommen. Obwohl es viele Gelegenheiten gab, den Kurs zu korrigieren und die Geschwindigkeit wenigstens zu drosseln, hat der Kapitän und die Crew keine dieser Gelegenheiten genutzt. Letztlich lief der Tanker auf ein Riff auf und zerbrach dann in der Mitte und das Öl lief aus. In einem späteren bewegenden Interview in der Psychiatrie war der Kapitän immer noch fassungslos, warum er im Verlauf den Plan nicht geändert oder zumindest angepasst hat.

Bis heute wird dieses Vorgehen als bekanntestes Beispiel genannt, was unser Unterbewusstsein unter Druck mit uns anstellen kann. Plan Continuation Bias bedeutet, am Plan festzuhalten, selbst wenn eine veränderte Situation eigentlich eine Planänderung erfordert. Wir können uns alle in eine Vorgehensweise und einen Plan unbewusst verrennen, selbst als 57 jähriger erfahrener Kapitän mit einem beindruckend positiven track record.

Auch wenn sie keine so drastischen Beispiele erleben, haben meine Kunden alle schon die Erfahrung gemacht, dass man sich leicht im Plan oder dem Blick aufs Ziel verrennen kann.

Wie also schaffen wir es bei veränderten Rahmenbedingungen nicht in die „get-there-itis“ zu verfallen und das Ziel im Auge, den Plan unreflektiert durchzuziehen?

Wer noch mehr dazu hören möchte: Im von mir sehr geschätzten  Podcast „Cautionary Tales“ gibt es zwei Episoden, die vom Plan Continuation Bias handeln. In „Rocks ahead“ und „Beverly Hills Supper Club“ kommt plastisch zum Ausdruck, dass wir ungern unsere Richtung wechseln, sind wir erst einmal losgelaufen.

„Get-there-itis“ befällt uns alle mal. Jeder kennt gelegentlich, auf das Ankommen am Ziel fixiert zu sein. Daran ist nichts falsch – außer wir sind so fixiert, dass wir nicht mehr erkennen, dass das Ziel ein anderes sein sollte oder der Weg dorthin angepasst werden sollte.  Dabei ist da viel vermeidbar, wie die Luft- und Raumfahrtindustrie erfolgreich beweist. In diesen Managementbereichen mit per se hohem Druck, werden im Projektdesign und in Prozesse und Abläufe besondere Zeiten eingeplant, in denen alle Kritik zum Vorgehen geäußert werden soll. Kritische und andersdenkende Stimmen sollen in diesen bewussten Phasen zu Wort kommen, um sich dann noch Verarbeitung wieder voll der Realisierung des Projektes zu verschreiben.  Im Crew Resource Management für Piloten werden sehr erfolgreich so viel wie mögliche kritische Stimmen zum Stand und Plan eingeholt, um den Plan Continuation Bias in Drucksituationen zu vermeiden. Das kann in allen Teamset-ups genutzt werden.

Planen Sie regelmäßig als feste Bausteine Kritik-Sessions in alle Abläufe, Projekte und Pläne mit ein, in denen dann bewusst und aufmerksam und vor allem gewollt Kritik, kritische Stimmen und andere Meinungen gehört und verarbeitet werden. Je öfter, das geschieht, desto besser werden alle Beteiligte im Umgang mit Kritik und desto geringer ist es, dem Plan Continuation Bias in der nächsten Drucksituation zum Opfer zu fallen. Auf für Individuelle Projekte kann es hilfreich sein, gezielt nach anderen Meinungen und Kritik zu fragen und dafür gezielt Blöcke einzubauen. So kann das Risiko eines Tunnelblicks und einer unbewussten Wahrnehmensverzerrung reduziert werden. Es lohnt sich.

Viel Erfolg dabei!

Das ifo Institut kam gerade mit der Meldung raus, dass 30 % der Unternehmen Produktivitätsrückgänge vermelden und wir lesen täglich über die Zunahme von physischen Erkrankungen und von Depression.

Das Homeoffice ist für große Teile der arbeitenden Bevölkerung der Arbeitsort geworden und man stellt sich die Frage: ist das ein Traum oder ein Alptraum? Die Meinung meiner Kunden geht da weit auseinander. Ein CIO meinte kürzlich, dass er endlich so arbeiten kann, wie er immer schon wollte und dass er für immer komplett im Homeoffice bleiben wollte. Er ist unter meinen Kunden aber eher ein Exot. Die meisten der Führungskräfte, mit denen ich arbeite, sitzen seit April im Homeoffice, begrüßen generell die Möglichkeiten des Homeoffices aber wünschen sich wieder Zeiten herbei, mit vielen physischen Treffen und auch – meist in modereraterem Umfang – Geschäftsreisen.  Ob man virtuelles Arbeiten nun mag oder nicht, ist bereits klar, dass das neue Arbeiten als hybrides Modell erhalten bleibt aber auch mit  Nebenwirkungen daher kommt.

Bereits während der ersten Phase der Pandemie im Frühjahr klagten meine Kunden darüber, dass deutlich mehr Zeit- und Energieaufwand erforderlich sei bei gleichzeitigem Gefühl, weniger erledigt zu bekommen. Der Kommunikationsaufwand für Führungskräfte im virtuellen Setting und einer Krise wurde von allen unterschätzt – wahrscheinlich auch wie miserabel der Netzausbau in Deutschland ist. Der meistbenutzte Satz in 2020 wird wohl: “Hörst du mich?“ sein 🙂 

Vor allem die extrovertierteren unter den Führungskräften, mit denen ich arbeite, hatten eine zusätzliche neue Herausforderung: Themen wie Selfcare, Selbstmanagement, „manage deine Energie, nicht deine Zeit“ sind mit Nachdruck auf den Plan auch der Robustesten gekommen und das Thema Resilienz hat eine neue Dimension bekommen: die des social engaging.

Meine Kunden berichten zudem durchgängig, dass etwas in Schieflage gekommen ist – bei sich und bei ihren Mitarbeitern. Dass Spaß Motivation und soziales Miteinander fehlen. Während gestern beim Lauf über den Firmenkorridor hier und da ein Schwätzchen, ein Lachen, ein Austausch beim Kaffee im kleinen Dienstweg oder nur ein Nicken im Meeting uns selbstverständlich erschienen und keine besondere Aufmerksamkeit erfuhren, fehlt genau diese soziale Interaktion. Einer meiner Kunden fasste es so zusammen: „es ist als ob wir nur noch halb zur Arbeit gehen. Die menschliche Komponente und der Spaß bleibt außen vor“.

Regelmäßige Umfragen in den großen Industrienationen ergaben bereits, dass 20-40 % über Einsamkeit klagen. Dieser Wert dürfte sich in den letzten Monaten nicht verbessert haben. Einsamkeit ist das subjektiv empfundene Gefühl, nicht die sozialen Kontakte zu haben, die man braucht. Ich habe beim Lesen des lohnenswerten Buches „Together“ von Vivek H. Murphy gerade erst gelernt, was Einsamkeit anrichtet. Studien ergeben, dass Einsamkeit nicht nur unser Risiko depressiv zu werden erhöht, sondern auch zu höherem Risiko von Herzerkrankungen, Bluthochdruck und Demenz führt und dass Menschen mit starken sozialen Beziehungen ein 50 prozentig geringeres Risiko haben, vorzeitig zu versterben.

Es kommen weitere Sorgen dazu. Einhellig besteht das Gefühl, dass irgendwie alle am Anschlag sind und von 8 Uhr morgens bis spät abends nonstop und ohne Unterbrechung in virtuellen Meetings sitzen.  Videomüdigkeit macht sich breit. Da keine oder noch weniger Zeit ist, um Emails zu bearbeiten, etwas zu durchdenken, sich auf Termine vorzubereiten, zur Toilette zu gehen oder nur Wasser zu holen, wird das parallel zu den Meetings erledigt. Sieht ja keiner, die Kamera kann ja ausgelassen werden. So ist der Bildschirm dabei meistens schwarz -auch weil die Internetzugänge in vielen Haushalten gar kein stabiles Videostreaming zulassen. Die Kommunikation gleicht dem Monolog mit dem schwarzen Loch. 

Das Starren in einen überwiegend schwarzen Bidschirm ist für viele die vorwiegende Beschäftigung geworden. Eine meiner Kundinnen berichtete mir erst letzte Woche, dass sie selbst in der Aufsichtsratssitzung ein wichtiges Thema vor komplett schwarzem Bildschirm präsentieren musste. 

Es macht nichts Gutes mit uns, wenn ein Großteil des Tages alle vor dem schwarzen Loch des Bildschirmes sitzen. Geistige Agilität, Spaß, Energieschübe und frische Ideen – fraglich!

Für Individuen und Firmen gilt es die neue Herausforderungen schnell zu bewältigen, um die Produktivität aber ebenso wichtig, auch die Kreativität, die Innovationskraft und die mentale Gesundheit und Motivation aufrecht zu halten. Der einzelne muss sich bewusster mit sich und seinen Bedürfnissen auseinandersetzen und dafür Sorge tragen, dass die Batterien geladen werden. Manage your energy, not your time ist aktueller denn je.

Firmen und ihre Führungskräfte haben mit der Aufgabe die mentale Gesundheit und soziale Einbindung ihrer Mitarbeiter zu sichern, eine neugewichtete Verantwortung bekommen, auf die viele gerade nach Antworten suchen. Es wird schon einiges dazu getan und ausprobiert. Meine Kunden berichten vom Fitnesstrainer in der virtuellen Vorstandssitzung, der alle Stunde mit Rückenübungen nicht nur Bewegung sondern auch atmosphärische Auflockerung  und Spaß in die Runde bringt. Sie erzählen von Initiativen, wie virtuellen blind dates, die sie zur sozialen Interaktion zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Bereiche initiieren, von Quizrunden am Abend, Kochabenden mit virtuellem Koch und geschicktem Lebensmittelpaket für alle Teammitglieder und vielem mehr.

Das Thema wird uns wohl alle und vor allem Personalverantwortliche noch länger beschäftigen. Ich bin gespannt!

Es sind aber nicht nur die Firmen. Jeder von uns hat die Aufgabe dazu beizutragen, auf sich und andere zu achten.

Hier ein paar einfache Tipps:

1. Startet eure Meetings immer um xx:15 Uhr, um allen zwischen den Meetings genug Zeit zu lassen.

2. Wenn möglich: Kamera immer an

3. Geht verantwortlich mit Emails um: Wie wir mit emails umgehen, weckt Erwartungen. Und zwar von anderen an uns und von uns an andere. Wer um 6 Uhr morgens bereits emails verschickt, erreicht, dass die anderen um diese Zeit bereits immer eine Reaktion erwarten und setzt die anderen unter Druck, es gleich zu tun.

4. Malt euch tägliche eine Batterie auf und markiert, wie energetisch ihr euch fühlt. Wenn die Batterie eher leer wird, dann fokussiert, auf alles, was die Energien füllt. Energy first, Business second! Das dient nicht nur der Gesundheit sondern auch den Geschäftsergebnissen.

5. Plant Zeit für Netzwerken und informellen Austausch ein – am besten mit solchen Menschen, bei denen ihr euch immer besser fühlt. Kreativität und neue Ideen brauchen das bewusste Heraustreten aus dem Hamsterrad.

Nicht nur Studien zeigen, dass wenn wir in self care investieren, wir nicht nur unser burnout Risiko minimieren und unser Energielevel besser ist, sondern dass wir auch besser im Job sind, weniger Fehler machen und kreativer sind.

Was immer schon galt, hat jetzt besondere Brisanz: Managen Sie Ihre Energie, nicht Ihre Zeit!

Die meisten meiner Kunden sitzen nun in der 5. Woche im Homeoffice und die Coronabedingten Beschränkungen werden zumindest auf absehbare Zeit weitergehen. Inhaltlich gewaltig unter Druck und managementmäßig viele im ungemütlichen und herausfordernden Neuland  ist die volle Energie gefragt. Bei allen!

Gerade im Homeoffice ist es aber für viele schwer, die Energie aufzuladen und hoch zu halten.

Einer meiner Kunden, ein Vorstand, sitzt neuerdings vor Glitzer- Kinderpostern  in den Kinderzimmern seiner kleinen Töchter. Er meint lachend, da wären die Kinder nie aber sonst überall im Haus. Ihm fehlen die Kontakte, die physischen Meetings, die Energie, die durch regen Austausch im Raum entsteht. Wie so viele bemerkt er erst jetzt, wie viel Energie er aus dem Kontakt mit anderen zieht und wie eingeschränkt das auf Distanz möglich ist.

Eine andere Kundin bemerkt, wie ihr die Bewegung und die Umgebung des Büroalltags fehlen. Sie denkt wehmütig an die Strecken, die auf dem Firmengelände zurückgelegt werden mussten, von Meeting zu Meeting oder zum Mittagessen. Strecken, die man sich bewegt und dabei noch viele Eindrücke bekommt. Die Kollegen, die sich austauschen, konzentriert arbeiten oder lachen; das alles fehlt ihr plötzlich. Dazu kommt, dass Telefonkonferenzen ihr wie Kommunikation mit schwarzen Löchern vorkommen und selbst bei Videokonferenzen nicht mehr gut eingeschätzt werden kann, was andere denken, da die Körpersprache nicht mehr richtig wahrgenommen werden kann.

Ein eigentlich immer sehr energiegeladener Geschäftsführer erzählt er komme sich vor, wie in Einzelhaft und fühle sich schlapp, obwohl er sonst deutlich mehr bewältigt bekommt am Tag, als jetzt. Er sagt, sein Team hätte sich zwar mittlerweile ganz gut auf die ständigen Videosessions eingeschwungen und er registriert, dass sie sich jetzt währenddessen bilateral Messages zuschicken, um die Bälle hin und her zu werfen und sich argumentativ abzustimmen. Was vorher mit einem Blick und einer Geste erreicht wurde, muss jetzt durch Nachrichten erfolgen. Alles sehr anstrengend findet er. Er hat das Gefühl, schon ewig, auf jedem Fall länger als 4 Wochen in dieser Misere zu hängen und war gereizt, als sein Vater zu ihm meinte: “erstaunlich dass nach nur  eineinhalb Wochen die Fallzahlen schon zurückgehen“. Für seinen Vater im Ruhestand hat sich kaum was geändert. Für ihn hat sich das Leben komplett auf den Kopf gestellt, das Zeitgefüge hat sich verrückt und wird unterschiedlich wahrgenommen.

Was für jeden von uns und speziell für Führungskräfte immer gilt, seine Energie zu managen, dem kommt jetzt noch höhere Bedeutung zu. Für Führungskräfte ist die wichtigste Aufgabe in der Krise, sich selbst und die eigene Energie zu managen. Dafür braucht es Reflektion und eine bewusste Auseinandersetzung und derzeit auch ungewöhnliche Maßnahmen. Dem einen tut gut Hampelmänner zu springen zwischen den Terminen, um die Energie in Fluss zu bringen, und dem anderen vielleicht zu singen. Wichtig ist, dass wir alle achtsam mit unserer Energie umgehen. Malen Sie ruhig eine Batterie auf und visualisieren Sie täglich, wo ihre Energie steht. Gerade jetzt braucht es eine Besinnung auf sich und einen bewussten Umgang mit unserer Energie. Denn:

Nur wer sich selbst managen kann, kann das auch mit der Krise!

Ein altes asiatisches Sprichwort sagt: „willst du ein Unternehmen ruinieren, dann schenke ihm erst einmal 30 Jahre Erfolg“

Das scheint auch auf persönliche Karrieren anwendbar. In der Wirtschaftspresse lesen wir dazu täglich neue Geschichten. Einst der hochgejubelte Superstar und dann plötzlich der tiefe Fall. Scheinbar ohne Ankündigung. Eben vom Hero zum Zero.

In meinen vielen Jahren in der Industrie habe ich einige Sterne aufglühen und wieder verglühen sehen.  Das Muster dahinter scheint immer das gleiche zu sein. Es passiert auf zwei Ebenen, einer persönlichen und einer strukturellen.  Auf der persönlichen Seite verliert der Erfolgreiche und Hochgejubelte  mehr und mehr den kritischen Blick auf sich und hält sich zunehmend für schlauer und besser, als andere. Er/sie glaubt gerne, dass der Puderzucker, mit dem er überzogen wird, nicht nur Hülle sondern auch Substanz ist. Einher geht das mit weniger bis gar nicht mehr Zuhören, kritische Stimmen abschmettern, andere für dumm erklären und dem Um-sich-Scharen von Jasagern und Schwachen.  Auf der strukturellen Seite kommt hinzu, dass die Kontrollorgane und Vorgesetzten immer weniger hinsehen, wenn Erfolg geliefert wird. Vieles wird lange toleriert und das Meiste wahrscheinlich dank der zu langen Leine tatsächlich nicht gesehen. Je erfolgreicher, desto größer die Freiheiten, desto größer die Anhäufung von Macht in einer Person. Erst wenn es nicht mehr läuft und alles schon massiv in Schieflage ist, geht der Chef, der Aufsichtsrat, der Investor oder die jeweilige Kontrollinstanz wieder nah ran und ins Detail, die Leine wird angezogen. Im schlimmsten Fall der Manager entlassen und sogar haftbar gemacht.

Dann gibt es wieder einen, der vom Hero zum Zero wurde. Einen mehr. Gut für die Presse. Die Presse liebt diese Wirtschaftshelden, sie geben immer eine gute Geschichte ab: im Aufstieg und im Fall.

Wenn Sie aber einer dieser gefeierten Superhelden sind in ihrer Firma oder wenn Sie in einer solchen Firma arbeiten oder sie gar überwachen: Läuten Sie die Alarmglocken! Es gibt kein Heldentum in der Wirtschaft, nur großartige Leader und weniger großartige.

Wer große Verantwortung trägt, hat damit verbunden zuallererst die Verantwortung, sich selbst  kritisch  hinterfragen zu können und Menschen um sich zu scharen, die dabei helfen:  Ein starkes Kontrollgremium, starke Kollegen und starke kritische Mitarbeiter.

Schön, dass ich als Coach meine Kunden auch bei dieser nicht einfachen Aufgabe unterstützen kann.

Viel Spaß beim Hören des Podcasts…

Ich spreche über die Anforderungen im Topmanagement und gebe insights in meine Arbeit als Topmanagementcoach.

Danke an Jasmine Werner für das gute Gespräch!

>>> Hier gehts zum PODCAST

Uns wird von klein an beigebracht, uns auf unsere Schwächen zu konzentrieren. Einer meiner Kunden hatte in der Grundschule eine 2 in Englisch und eine 4 in Mathe. Ihm wurde gesagt, dass er sich viel mehr anstrengen muss und dass Jungs in Mathe doch gut sein müssen. Seine Eltern haben in viele Stunden Nachhilfe investiert, um ihn gut durch die Schulzeit zu bringen.  Ein typischer Fall. Wir lernen dabei unbewusst: verwende deine größte Energie auf das Ausmerzen der Schwächen. Mein Kunde  hat dann Maschinenbau studiert, er war es ja gewohnt hart zu arbeiten. Heute verantwortet er  den Vertrieb eines Unternehmens und ist dort voll in seinem Element, auch wenn der Weg dahin ganz schön steinig war.

Für ein positives Berufsleben kommt es vor allem darauf an, seine Stärken zu kennen und sich Positionen zu suchen, wo wir unsere volle PS gut auf die Straße bringen können. Das gilt auch ganz unabhängig vom Ausbildungsgrad. Jeder hat ein einzigartiges Stärkenset, das an bestimmten Stellen gefragt, gesucht und richtig am Platz ist.

Es lohnt sich, sein einzigartiges Stärkenset zu suchen und es gibt  viele gute Methoden das zu tun. Oft ist es lohnend, es einmal mit professioneller Hilfe anzugehen aber auch selbst kann dazu viel getan werden. Das einfachste Vorgehen ist dabei, 8-10 Personen zu bitten uns zu schreiben, wo wir ihrer Ansicht nach sehr gut sind. Erlaubt sind dabei nur Verben, keine Adjektive! Gefragt ist dabei, was wir können und nicht wie wir sind. Wenn Sie das noch nie gemacht haben, dann los! Sie werden erstaunt sein, was es mit Ihnen macht, Ihre Kompetenzen schwarz auf weiß aufgelistet zu bekommen.

Ich arbeite daran mit Menschen aller Hierarchiestufen. Man glaubt gar nicht, wie viel Verunsicherung dazu existiert. Selbst erfahrene Manager können völlig den Blick auf ihre Stärken verlieren, gerade wenn etwas schief gelaufen ist. Und wann läuft schon alles schnurgerade?

Wir sollten uns also auf unsere Stärken konzentrieren – uns zwar immer wieder? Absolut!

Wenn uns dann gelungen ist, uns regelmäßig auf die Stärken zu konzentrieren, dann ist also alles gut? Leider nein, denn dann lauert eine weitere Tücke.

Haben wir erst einmal die Kraft unserer Stärken entdeckt, können wir vor lauter positiver Erfahrung beginnen, die Stärken und unsere Erfolgsmuster zu übertreiben. Ein unbewusster Prozess…. Und leider ist die übertriebene Stärke eine unserer gemeinsten Schwächen, da wir sie meist nicht als solche wahrnehmen.

Dieses Phänomen begegnete mir gerade wieder bei einem meiner Topmanagementkunden. Ein Bereichsvorstand, mit dem ich gerade arbeitete, ist zum Beispiel unglaublich gut darin, andere zu überzeugen, was sicherlich ein großer Hebel für seine Karriere war. Irgendwann ist ihm da aber etwas entgleist, bis er im Ergebnis einer Mitarbeiterbefragung lesen musste, dass er keinen mehr zu Wort kommen lässt, dass er nur noch zuhört, um zu erwidern und nicht mehr, um zu verstehen. Er „überzeugt“ so sehr, dass andere Meinungen komplett untergehen.  Viele starten laut dem Feedback noch nicht einmal mehr den Versuch, Ihre Meinung zu äußern. Das hat meinen Kunden entsetzt und aufgerüttelt, in zweierlei Hinsicht. Erstens hat er an sich den Anspruch, ein guter Chef zu sein und zweitens weiß er -zumindest theoretisch-, dass er alleine mit seiner Meinung auch falsch liegen kann und nicht nur seine Karriere sondern auch das Geschäft gefährden kann. Die Presse ist voll von diesen „Hero zum Zero“ Geschichten.

Er will daran arbeiten und wir sind mit viel Reflektionsarbeit und Methoden des Perspektivwechsels daran, seine Stärke wieder zu einer Stärke werden zu lassen und sie nicht mehr unbewusst zu übertreiben.  Kein Spaziergang für ihn aber ein lohnender Einsatz.

Bauen Sie also weiterhin auf Ihre Stärken aber hinterfragen Sie darüber hinaus regelmäßig  Ihr Handeln. Suchen Sie Menschen, die Ihnen den Spiegel vorhalten und schauen Sie genau hin. Reflektion ist das Zauberwort. Beim Stärken finden und beim Vermeiden, sie zu übertreiben.

Viel Geschick dabei!

Sheryl Sandberg hat ein vielbeachtetes Buch geschrieben namens “Lean in” und auch ansonsten sind uns allen Begrifflichkeiten, wie “out of the comfort zone” , “besonderes Engagement”, “Gehen der Extrameile” geläufig. Wir sind geflutet von Motivationshilfen und Mitarbeiterbefragungen, die unser “lean in”, unser Engagement messen. Elektronische Medien erlauben uns längst, immer “on” zu sein und es scheint die Erwartung aller Chefs, der Kollegen, des Shareholders… an uns zu sein, immer im Geschehen sein zu müssen, immer die neuesten und kleinsten Wendungen zu kennen, immer sofort eine Antwort parat zu haben, “drin” zu sein. Das gilt auf allen Ebenen und erst recht im Topmanagement. Letztlich ist es für alle Menschen im Arbeitsleben relevant.

Nichts gegen eifriges Engagement und Nähe zu den Themen! Meiner Erfahrung nach ist aber die Herausforderung unserer Zeit nicht Engagement und “Lean in” sondern genau das Gegenteil, das “Lean back”. Damit meine ich, sich bewusst aus dem Tagesgeschäft zurück-zu-lehnen, inne-zu-halten und mit Abstand auf das Geschehen zu schauen. Meine Kunden, rennen alle wie wild, jonglieren unzählige Bälle und sind oft so unter Strom, dass sie gar nicht mehr einfach mal nur eine Stunde sein und nichts tun können – dabei kommen da die kreativen und innovativen Ideen.

Der Vorstand eines großen Aktienunternehmens, über den wir öfters heroische Artikel lesen, hat eine Aufmerksamkeitsspanne von weniger als 15 Minuten, dann muss er in seine Mails schauen, weil er es ohne nicht mehr aushält.  Ein anderer Kunde, einer der in seinem Unternehmen gefeierten Top-Talente, erst 1 Jahr in seinem großen Job, kann in der ersten halben Stunde im Coaching nicht sitzen, weil er er eine derartige Unruhe hat und sein Kopf zum Platzen scheint. Er arbeitet sich auch an Nebenschauplätzen ab und ist so aufgerieben, dass seine Frau ihn bat, einen Arzt aufzusuchen.

Ein neuer Kunde kam ins Coaching, weil er seit einigen Monaten alle wichtigen Verhandlungen verliert und so nah darin steckt, dass er gar nicht mehr sehen kann, wie der vermeintliche Teufelskreis durchbrochen werden kann. Natürlich wurde es so immer schlimmer.

Auch aus meiner eigenen Zeit als Managerin und Vorständin weiß ich, wie schwer es ist, immer das richtige Maß an Nähe und Abstand zu halten und wie leicht Dinge persönlich genommen werden, wenn der Abstand verloren geht. Es ist eine tägliche Herausforderung. In meiner letzten Führungsrolle in der Industrie habe ich in einem Versuch den Meeting-freien Freitag für mein Team und mich eingeführt. Ein Tag, zum Denken, Reflektieren und des informellen Austausches. Diese Maßnahme wurde sehr kritisch beäugt und hat sicherlich nicht jedem gefallen. Sie hat aber dafür gesorgt, dass wieder mehr Zeit zum Denken und Agieren war, statt reagierend von einem Meeting ins andere zu rennen.

Neben den offensichtlichen (aber nicht trivialen) Ansätzen, räumliche und zeitliche Pausen einzuplanen – möglichst als unberührbare Terminblöcke, – helfen auch einige Techniken dabei, ins “lean back” zu kommen. Sehr hilfreich ist es, wenn man regelmäßig übt, auf das Tagesgeschehen und alle handelnden Akteure einschließlich sich selbst von einer Zuschauerperspektive zu schauen. Setzen Sie sich mental in den Zuschauerraum und sehen Sie sich das Theaterstück an, in dem Sie spielen. Wer spielt welche Rolle? Gibt es vorhersehbare Handlungsstränge? Welche menschlichen Regungen und klassischen Rollen sind sichtbar? Welche Rolle spielen Sie, welche Reaktionen lösen Sie aus? Was ist für die Handlung wirklich wichtig, was Nebenschauplatz, der wieder verlassen werden sollte…. Etc.

In dieser zurückgelehnten Haltung sehen wir die Prioritäten aber auch von außen auf uns selbst,  wir erkennen wo wir Teil des Problems sind und wie wir Teil der Lösung sein können.

In diesem Sinne, wünsche ich ein entspanntes Wochenende und viel “Lean back” auch unter der Woche!

Nach einem gelungenen großen Podium in der letzten Woche und einer Rede vor ein paar Hundert Zuhörern, wurde ich häufig angesprochen und kam ins Gespräch mit interessanten neuen Kontakten. Auf dem Heimweg ist mir dann durch den Kopf gegangen, wie wohl ich mich beim Präsentieren, Reden halten und auf hochkarätigen Podien fühle.

Das war nicht immer so! Ich kann mich lebhaft erinnern, dass ich bei einer Betriebsversammlung vor sehr vielen Jahren schwere Maßnahmen verkünden musste und ich mir da vorne sehr verloren vorkam. Es war ein gefühlter Horror. Der Pannenhöhepunkt war aber eindeutig bei einer großen Rede mit einem Ministerpräsidenten vor 2000 Menschen erst vor ein paar Jahren. Ich bin davor noch reichlich entspannt auf die Toilette und habe beim Anziehen mein Oberteil im Reißverschluss der Hose verklemmt – und zwar so, dass nichts mehr ging. Wer mich kennt, weiß, dass Feinmotorik und Geduld nicht zu meinen größten Stärken zählen. Meine Horrorvision mit offener kaputter Hose auf die Bühne zu müssen hat nicht wirklich geholfen. Umso mehr habe ich geschwitzt und versucht zumindest den Reißverschluss zu retten.  Nach einer gefühlten Ewigkeit hatte ich das Oberteil aus dem Reißverschluss, der noch funktionierte. Halleluja! Just zum Start war ich dann zurück im riesigen Saal mit immer noch wackligen Knien und bin fast die Treppe zur Bühne hochgefallen… Dort angekommen hat mich dann aber meine Routine über die ersten schrecklichen Sekunden getragen und dann mein Spaß am Thema das Malheur schnell vergessen lassen. Ohne die Erfahrung von vielen anderen Momenten hätte ich an dem Tag sicher ganz schlecht ausgesehen.

Zwischen der Betriebsversammlung am Anfang meiner Karriere und der Hosenmalheur-Rede  liegen viele Reden, Präsentationen und Podien, d.h. viel Übung und auch gezielte Trainings, um mich zu verbessern.

Ich kann nur jedem zusprechen zu mehr Mut zum Präsentieren und sich Sichtbarmachen. Jede Gelegenheit ist ein Übungsplatz und mit guter Vorbereitung und Unterstützung kann jeder da vorne gut und überzeugend sein. Denkt an meine Hosengeschichte und schmunzelt. Ich lache auch sehr gerne darüber.

Nach dem Schmunzeln dann aber loslegen! Nur Mut!

Herr Danner* wurde befördert. Die Sektkorken knallten und er sonnte sich in den Glückwünschen, mit denen er überschüttet wurde. Voller Elan hat er seine neue Aufgabe im gehobenen Management angetreten. Nur noch sein Chef steht jetzt zwischen ihm und der Unternehmensspitze. Im Hochgefühl der Bestätigung hatte Herr Danner das Gefühl, es auch noch ganz nach oben zu schaffen. Die bisherige Karriere lief ja wie am Schnürchen.

5 Monate später hat Herr Danner bei mir einen Termin gemacht. Von Hochgefühl war keine Rede mehr. Ein völlig verunsicherter Manager saß mir gegenüber, dem nichts mehr zu gelingen schien.

Was war passiert? Nach den ersten Wochen im neuen Job wurde Herr Danner schnell klar, dass ihm bei den Interviews nicht ganz offengelegt wurde, wie komplex und groß die Schwierigkeiten in der übernommenen Division sind. Soweit nicht ungewöhnlich… Mit seinem üblichen Elan hat er die Dinge dennoch angepackt und mit bewährter Vorgehensweise adressiert. Er war immer analyse- und entscheidungsstark und sehr ergebnisorientiert. Auf seine Einschätzung und Schlussfolgerungen hat er sich während der letzten 16 Jahre immer verlassen können.
Aber dieses Mal war es wie verhext. Nichts gelang, von irgendwoher kam immer plötzlich ein unerwartetes Argument oder ein Hindernis, das ihn ins Aus schickte. Die Führungskräfte, die er führte, schienen ihn zunehmend nicht mehr ernst zu nehmen und fingen vereinzelt an, hinter seinem Rücken zu munkeln, wie lange er sich wohl halten könne. Die Gesamtsituation entglitt so massiv, dass er anfing, an sich selbst und seinen Fähigkeiten zu zweifeln. Nach 5 Monaten fürchtete er sich bereits vor jedem jour fix mit seinem Chef.

Dabei ist Herr Danner kein Einzelfall. Oft stehen wir uns bei Jobwechseln und dem Sprung auf der Karriereleiter selbst im Weg. Unsere in der Vergangenheit eingeübten Verhaltensmuster sind bei geänderten Rahmenbedingungen manchmal sogar schädlich für uns. Das gilt im Übrigen auch für ganze Organisationen.

In der gemeinsamen Arbeit hat Herr Danner dann mit klarem, unemotionalem Blick auf die Situation schauen können und musste feststellen, dass er in vielen Situationen nicht so gehandelt hat, wie es am besten gewesen wäre. Er hat vielmehr so gehandelt, wie er es früher immer getan hat, seinem Erfolgsmuster entsprechend. Er hat analysiert und entschieden. Je mehr er unter Druck stand, desto mehr verfiel er in sein bewährtes Erfolgsmuster. Seine Führungskräfte wollten aber mitentscheiden und die vielen Stakeholder, die er gar nicht abgeholt hat, haben ihm dann Hindernisse in den Weg geworfen.

Ein Jahr ist seither vergangen. Herr Danner ist noch im Job und hat das Tal der Tranen überwunden. Ein einfaches Jahr war das nicht für ihn aber er hat sehr viel dazu gelernt und wir haben neue wichtige Herangehensweisen erarbeitet. Besonders im Stakeholdermanagement ist Herr Danner so viel besser geworden und kann heute wieder viel ungestörter seine Stärken ausspielen und sein Bereich liefert gute Ergebnisse.
Wichtig ist mir, dass Herr Danner sich dabei nicht verbogen hat. Er hat aber seine Handlungsoptionen massiv erweitert und ausgebaut. Davon profitiert er jetzt und in allen weiteren Rollen.

Es ist wie beim Klavierspielen. In den ersten Jahren spielen wir immer auf 2-3 Oktaven. Da fühlen wir uns wohl und sicher. Um virtuos zu werden, müssen aber neue Tasten, neue Töne und neue Oktaven erschlossen werden. Das braucht sehr viel Übung und auch Anleitung. Das Konzert, dass dann aber gespielt werden kann, ist unbeschreiblich.

Euch jetzt viel Erfolg beim Lernen neuer Töne! Ich freue mich auf gelungene Konzerte!

*Herr Danner heißt in Wirklichkeit natürlich anders.

Viel Spaß und Anregung beim Lesen des Interviews im Handelsblatt

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